先日実家に帰省して久しぶりに父と兄と三人で飲みに行きました。

父親が行きつけにしているいつものお寿司屋さんへ。男が三人寄れば自然とスポーツと仕事の話になりました。

興味深かったのは兄の仕事の話。

工業用機械の電気系統の設計をしているエンジニアである僕の兄は、大学を卒業してずっと一つの会社に勤めているのですが、展示会などに行ったときは積極的に他の会社の情報を集めたりしているそうです（それは会社に命令されたことではない）。

どうしてそんなに意欲的に仕事ができるの？それは会社の方針に共感しているとかそういうこと？と尋ねると、「いや、単純に好奇心だね」との答え。

つまり兄は、会社にモチベーションを管理されて意欲的な行動をしたのではなく、ごく個人的な好奇心とこだわりによって動いたことがわかります。

兄曰く、会社の理念とか方針という大義に動かされる意識はなく、「ただ日々を必死で泳いでいるだけだ」とのこと。

息継ぎをしながら、必死で手を掻き、足を動かして進んでいるのだそう。

先に何があるとか、社会的に意義があるとか、そういうことは正直よくわからない。守らなければならない家庭があり、成長を楽しみにしている息子がいて、そのために毎日必死で働いているだけだということです。

そうか、大義を語ったらヒトが動くと考えるのは経営者の驕りだなと気づかされました。確かにサラリーマンとして働いているときはそうだったなと思いました。

そして、個人的「こだわり」に火をつけることができたら、社員は勝手にやる気になるらしいこともわかりました。

なるほど、ポイントは「こだわり」だなぁ。こだわり。

あと、必死で家庭を守っている社員のためにも、会社を潰しちゃダメだな、もっと給料がもらえるような会社にしなきゃダメだな、万が一会社がつぶれても再就職先がちゃんと決まるような経験値を得させなければならないなと思いました。

田舎町のお寿司屋さんにはハイボールという瀟洒な飲み物はなかったようで、「勝手にこれで割ってのんで」と麦焼酎と炭酸水を出してもらいました。焼酎の炭酸割も美味しかったです。

さて僕も必死で泳ごう。

こんにちは、柳原です。
毎日暑い日が続きますね。いかがお過ごしでしょうか。
今週はお盆休みの方も多いことと思います。

さて、唐突ですが「部下へアドバイスをしてはいけない」ことをご存知でしょうか。

私は知りませんでした。


先日京都の歯科医・森昭さんの著書「上司のあなたが頑張って働いても部下はな
ぜついてこないのか？を読みました。

この本では以下のように解説しています。


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一番の間違いは、「部下が聞いてもいないのにアドバイスをしていること」です。
部下にとって上司のアドバイスとは、「個人的経験に基づく成功自慢」になって
しまうことが多いようです。

(以上一部引用)
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アドバイスをしているときの上司のココロの声：
「こいつを成長させたい、そのために自分が上手くいった方法をおしえてあげた
い。これで部下の仕事をうまくいかせてあげることができるだろう」


アドバイスをされている部下のココロの声：
「うわぁまた自慢話が始まっちゃったよ。。。聞くのめんどくさいな。
そんな具体的アドバイスされちゃったらそれやらなきゃいけないし、それでうま
くいったら上司の手柄にされちゃうな。」


つまり、部下から見たらアドバイスをする上司は

「迷っている部下に手を差し伸べている優しい人」

ではなく、

「プレッシャーをかける人」
「自慢話をする人」
「手柄を横取りする人」

なのだそうです。


うーん、自分でも自覚あります。
そうだったのか。。。



著者は、アドバイスの代わりに「個人的感想のフィードバック」をしなさいと説
いています。

部下からの相談や報告に対して自分なりの方法論をアドバイスせずに、
聞いた内容について個人的に感じたことを言うとよいそうです。


例：
○○ができないという相談
↓
掘り下げて「できないプロセス」「試みたこと」を聞く
↓
試みたことに対しまずは「ねぎらう」、次に「個人的感想」を言う。
↓
アドバイスをぐっと我慢、様子を見る


という流れでしょうか。

上司は、かつて「上司にとって役に立つスーパー部下」だった経験がある人が多
いため、
同じように「部下にとって役に立つ存在になろう」と考えていますが、
そのための行動は自慢話にしか聞こえないことをよくよく意識しましょう。


上司になったら、もう役割が変わっています。


うーんそうだったのか。。。。


いつもありがとうございます。
暑さが厳しいですが、くれぐれもご自愛ください。

笑顔を「結果」ととらえると色々と問題があることに最近気が付きました。

例1:
・楽しいことがあった「結果」笑顔になった

人材育成のやり方は企業によって千差万別ですが、大きく分けると図のマトリクスに大別されると思います。

横軸にあるように、人間感情を重視するウェット型か、人間の気持ちよりも数字やシステムを機能させることを優先するドライ型かという基準があることは皆様にもイメージできると思います。

では縦軸には何が来るか？

私が考えるに、縦軸には「実際に経営上重要な指標（ＫＰＩ）を毎日きちんと記録・共有する文化があるかどうか」という基準を置くべきではないかと思います。

例えば売り上げや利益数字を共有しているか？１時間当たりの付加価値額を算出しているか？部門会計をしているか？先行指標たる行動（営業職ならアポイント数や架電件数を数値化しているか？

行動や成果を『見える化』している精度と程度によって、人材育成のタイプも分けられるという仮説を私は持っています。

人間に対してドライであるかウェットであるかは経営者のキャラクターに引っ張られるところがありますが、どちらのタイプもＫＰＩを明確にして行動を促したり限定したりすることには育成効果がありそうです。

「とにかくやれ！」

というよりも

「この電話リスト２０件を１時間でかけろ！」

と言ったほうが具体的で、狙った経験値を積ませることができますよね？

ドライであることを「人間味がないんじゃないか」と不安がったり、ウェットすぎることを疎ましがられてヘコんでいるヒマがあるなら、経営指標を数値化することから始めるべきだと思います。

こんにちは、柳原です。

昨年の４月同様、今年もわがやなばら事務所では求人をしています。

某大手求人サイトに求人掲載をして間もなく２週間経ちますが、労働市場が明らかに変わっていることを実感します。

【去年】

総応募数８０件くらい、面接実施４０件くらい（ドタキャン０）

【今年】

応募総数４０件くらい、面接対象者１５件くらい（そのうちドタキャン６）

応募総数が減っているのは大手に人材確保されているのだと予想しています。ドタキャンが多いのも、併願している他の企業に取られたのだと思います。悔しいですね。

面接を連絡なしでドタキャンする人も結構いて（キャンセルの意思表示もないから厳密にはドタキャンですらない）、彼らに恨み節も言いたくなりますが、まあしょうがない。モテない理由を相手に求めても仕方がない。

来ていただいた応募者の方一人一人に熱心にビジョンを語るまでです。

リクルート（あ、言ってしまった）なんかに頼らなくてもどんどん素敵な人が寄ってくるような、素敵な事務所を目指します。